Von Ullrich Drechsel.

Der deutsche Entwicklungshelfer (EH) wird vor seiner Entsendung professionell auf seinen Auslandseinsatz vorbereitet. Meine Frau und ich hatten zweimal die Möglichkeit, für jeweils acht Wochen in Bad Honnef in der Akademie für Internationale Zusammenarbeit (AIZ) die Schulbank zu drücken. (2018 ist die AIZ nach Bonn umgezogen.) Da gibt es Sprachkurse, Seminare über Landeskunde, Entwicklungspolitik und darüber, wie Organisationen so ticken. In der bestens ausgestatteten Mediathek kann man sich mittels Büchern und Videos weiteres Spezialwissen aneignen. Nicht zu verachten ist das professionelle Sicherheitstraining und vieles andere mehr. Außerdem trifft man viele interessante Leute, mit denen man mindestens eines gemeinsam hat: für's Vaterland ins Ausland entsandt zu werden.

Besonders wertvoll war für uns das interkulturelle Training, wo man als erstes lernt, dass eine fremde Kultur per se keine schlechtere oder bessere ist als die eigene. Es geht darum, sie so weit kennenzulernen, dass man sich später nicht wundert, weshalb in unseren Projekten manches nicht, manches anders und manches auf merkwürdige Weise doch funktioniert. Einerseits heißt das, die Besonderheiten einer anderen Kultur erst einmal zu akzeptieren, so skurril sie auch anmuten. Andererseits müssen die Dinge, die eine effektive Projektarbeit verhindern, möglichst klar, aber „gesichtswahrend“ benannt werden. Danach kann man versuchen – frei von Besserwisserei und Hochmut – mit den einheimischen Partnern eine gemeinsame Arbeitsebene zu entwickeln.

Zurück nach Bad Honnef. Gleichsam nebenher bekamen wir eines Morgens eine spezielle Lektion erteilt. Die meisten Teilnehmer saßen bereits auf ihren Stühlen, nur drei Unpünktliche fehlten noch. Unser Trainer lächelte verschmitzt und sagte: „Heute wollen wir mal sehen, wer hier der Chef ist.“ Einer der Nachzügler erschien. „Der ist es nicht“. Der zweite. „Der ist es auch nicht.“ Der letzte Teilnehmer betrat den Raum. Alle Blicke richteten sich auf ihn.

„Das ist der Chef“, sagte der Trainer und klärte uns kulturell Unterbelichtete auf. Warum sollte der Zuspätgekommene der Chef sein? Weil das in vielen Ländern Afrikas zur patriarchalischen Kultur mit einer steilen Hierarchie gehört. Zu spät zu kommen bedeutet, Macht zu haben, sie zur Schau zu stellen, keine Rücksicht auf Andere nehmen zu müssen. Als „leader“ in einer bestimmten Position verfügt man über die Lebenszeit der Untergebenen. Es ist nicht falsch, es als eine milde Form von Leibeigenschaft zu verstehen – und als stabilen Bestandteil der Kultur.

Warten auf eine ordentliche Portion

Ich habe einige gewöhnungsbedürftige Meetings von staatlichen und nichtstaatlichen Organisationen im Südsudan miterlebt, wo „der Chef“ eben ohne Angabe von Gründen ein, zwei Stunden zu spät kam. Nachdem ich mich ein wenig „sudanisiert“ hatte, lernte ich schnell, dass ich als „Weißer“ auch zu spät kommen durfte.

Wenn ich einheimische Kollegen fragte, wie sie das so empfanden, dann hieß es: „Er ist der Chef. Hauptsache es gibt Sodas (Cola, Fanta, oder dergleichen) und nachher etwas Ordentliches zu essen.“ In einem Land, wo es für den Normalbürger einmal am Tag Reis und Bohnen zu essen gibt und am nächsten Tag Bohnen und Reis, wartet man gern ein paar Stunden mehr – auf den Chef und auf eine ordentliche Portion Fleisch und Poscho. (Poscho besteht aus gekochtem Maismehl, hat eine feste, kloßartige Konsistenz und erfüllt so die Funktion einer effektiven Sättigungsbeilage.)

Volker Seitz äußerte sich zu dieser Sitte einmal so:

„Afrikaner machen sich darüber lustig, wenn Europäer Pünktlichkeit als eine Form von Höflichkeit bezeichnen. Unpünktlichkeit wird auch bewusst als Mittel eingesetzt, um den eigenen Status zu betonen und an die eigene Wichtigkeit und Macht zu erinnern.

Wenn sich die Entwicklungsländer freilich über fremde Geschenke von Kapital und Know-how hinaus aus eigener Kraft auf einen höheren Lebensstandard zu bewegen wollen, wird ihnen die wenigstens teilweise Übernahme westlichen Zeitdenkens nicht erspart bleiben. Dass das möglich ist, zeigen leistungsorientierte Emigranten, die den westlichen Arbeitsstil übernehmen und damit erfolgreich sind.“

(Volker Seitz: Afrika bleibt eine mitverschuldete Wachstums-Illusion, Die Presse vom 26.9.2018)

Wer schaffen will, muss pünktlich sein

Im vorangegangenen Beitrag „Kein Geld – Ein Glücksfall“, hatte ich davon berichtet, dass ich als EH am Aufbau und Betrieb eines kleinen Krankenhauses in Yei, Südsudan, beteiligt war und es quasi als Verwaltungsleiter rund fünf Jahre lang geführt habe. Dabei stieß ich manchmal auf simple kulturelle Eigenheiten, die das Zeug dazu haben, ein Entwicklungsprojekt zu einem Desaster werden zu lassen. Der EH muss also die Fähigkeit mitbringen, kulturelle Eigenarten erst einmal zu akzeptieren, auch wenn sie ihm zunächst absurd erscheinen. Gleichzeitig muss er Geschick darin entwickeln, dennoch eine Form von Disziplin durchzusetzen, die eine Teamarbeit erst möglich macht. Teamarbeit – das ist auch so eine Sache, mit der meine einheimischen Kollegen anfangs nicht viel anfangen konnten. Sie waren es gewohnt, Befehle zu empfangen, die sie nie hinterfragt haben.

Das Problem mit der Unpünktlichkeit konnte mit einer relativ einfachen Verwaltungsmaßnahme behoben werden. Bei Eintreffen vor der Schicht musste sich jeder Mitarbeiter in ein Anwesenheitsbuch eintragen. Zehn Minuten nach Arbeitsbeginn holte ich mir das Buch ins Büro. Wer zu spät kam, musste also an meinem Schreibtisch auftauchen, und ich notierte seine exakte Ankunftszeit. Wer nicht bei mir erschien, bekam eine Fehlschicht eingetragen. Wer die so dokumentierten Bummelstunden nicht nacharbeitete, bekam seine Bezüge oder seinen Urlaub gekürzt. Später lernten die Kollegen auch, sich untereinander zur Pünktlichkeit zu erziehen.

Im Südsudan ist es üblich, jemanden zu bestimmten Konditionen anzustellen, wozu auch ein vereinbartes Gehalt gehört. Allerdings weiß ein jeder: Dieses Gehalt wird nie in voller Höhe gezahlt. Lehrer, Pflegekräfte, Ärzte warten oft monatelang auf ihr Geld, und wenn sie es irgendwann bekommen, dann stark reduziert. Das führt nicht selten zu Streiks. Lehrer kommen wochenlang nicht zur Schule, medizinisches Personal nicht ins Krankenhaus. Einmal, kurz vor Weihnachten, streikte das Personal des staatlichen Krankenhauses in Yei. Seit sechs Monaten hatte dort niemand mehr eine Lohntüte gesehen. Die Mitarbeiter waren dermaßen zornig, dass sie ihren Streik damit begannen, alle Türen des Krankenhauses aufzuschließen und es quasi zur Plünderung freizugeben.

Notfalls Entlassung

Da die Mitarbeiter der von mir geführten EPC-Clinic ihren Lohn immer pünktlich und in voller Höhe ausbezahlt bekamen, auch gab es manchmal noch eine Bonuszahlung obendrauf, mangelte es nicht an Bewerbern. Eine Stellenausschreibung sah so aus: Wir gaben die „job description“ an die beiden Radiosender in Yei. Gegen einen entsprechenden Obolus wurden sie mehrmals täglich abgekündigt, und interessierte Bewerber sprachen dann bei uns vor.

Als Problem erwies es sich fast immer, herauszufinden, ob die vorgelegten Dokumente und Zeugnisse wirklich echt waren. In den verschiedenen Kriegen und Umstürzen in der Region war viel verloren gegangen, eben auch Schulzeugnisse und andere Zertifikate. Aber es gab auch manchen Bewerber, der mit mehr oder weniger raffinierten Fälschungen ankam, um Ausbildungen und Abschlüsse vorzutäuschen.

Manche Kollegen brachten aus dem staatlichen Sektor die Macke mit, von den Patienten ein Trinkgeld zu kassieren, was in der EPC-Clinic natürlich streng verboten war, obwohl es eigentlich zur Kultur gehörte. Wer dabei erwischt wurde, handelte sich die üblichen Mahnungen ein und bekam bei Unbelehrbarkeit die Entlassungspapiere ausgehändigt.

Wenn die Logik fehlt

Dagegen waren andere „kulturelle“ Gebaren weniger schwerwiegend und führten nicht gleich zu Disziplinarmaßnahmen. Da ging es zum Beispiel darum, dass manch einer Toilettenpapier oder anderes Verbrauchsmaterial mit nach Hause nahm, dass Kugelschreiber nach einmaliger Benutzung irgendwie verschwanden, oder dass man den Pflegekräften immer wieder erklären musste, dass nicht für alle Verrichtungen am Patienten sterile Handschuhe nötig sind. Der kulturelle Grundsatz lautet hier: Wenn von irgend etwas reichlich vorhanden ist, kann man es auch verschwenden. Hinzu kamen noch intellektuelle Anforderungen, denen die meisten erst nach längeren Nachschulungen gerecht wurden – wenn sie nicht vorher das Handtuch geworfen hatten.

Einmal konnten wir gerade noch verhindern, dass Kleinkinder durch eine Überdosis Anti-Malaria-Mittel in Lebensgefahr gerieten. Wie kam die Überdosierung zustande? Eine neue examinierte (!) Krankenschwester verstand nicht die Bedeutung von Nullen vor und hinter dem Komma.

Es musste viel Zeit dafür aufgewandt werden, nicht nur sie, sondern auch die anderen neuen Kollegen so lange mit angewandter Mathematik zu traktieren, bis sie es begriffen hatten. (In einem der nächsten Beiträge will ich darauf noch einmal zurückkommen. Unsere Kollegen waren ja nicht dumm, sondern es hat seine triftigen und bedauernswerten Gründe, warum ihnen logisches und abstraktes Denken fremd war.)

Ich hatte mir dazu noch in den Kopf gesetzt, ihnen die allereinfachsten Grundlagen betriebswirtschaftlichen Denkens beizubringen, damit sie den Zusammenhang zwischen Einnahmen und Ausgaben der Clinic und die Beziehung zwischen der Qualität ihrer Arbeit und dem Inhalt ihrer Lohntüte begriffen. Nach etwa zwei Jahren wurde meine Hartnäckigkeit an dieser Stelle belohnt. Sie verstanden nun, dass die Einnahmen der Clinic nicht einfach komplett an die Mitarbeiter weitergegeben werden konnten und dass die beim wöchentlichen Meeting verteilten Sodas unter die laufenden Kosten, sozusagen als Verbrauchsmaterial, zu verbuchen waren.

Du bist doch mein Vater!

In den meisten Ländern Afrikas ist der Arbeitgeber oder Vorgesetzte ein Patriarch, dem man auf Gedeih und Verderb zu gehorchen hat. Er ist allerdings verpflichtet, sich um seine Untergebenen zu kümmern, bis hinein ins sehr Persönliche und Familiäre. Mit jeglicher Notlage geht man zu seinem Chef, und je demütiger die Haltung, umso größer die Aussicht auf Erfolg.

Damit zusammenhängend, gehört das Borgen zum festen Bestandteil der Kultur. Das ist insofern ein schwieriges Kapitel, als jemand, der Geld hat, es zu leihen verpflichtet ist. Auch dafür brauchte ich lange Zeit, um unseren Mitarbeitern klar zu machen, dass dieser Teil ihrer Kultur von mir leider nicht akzeptiert werden kann.

Es passierte also immer wieder, dass ein Mitarbeiter mit einer furchtbar sauren Miene in mein Büro kam und mir lang und breit erzählte, wie teuer das Leben geworden sei, dass es an Schulgeld für die Kinder seines Bruders fehle und die Oma auch noch so krank sei, dass man sie umgehend nach Uganda verbringen müsse. Ob ich nicht bereit wäre, einen Vorschuss herauszurücken. Ich lehnte fast immer ab mit der Begründung, dass in der Kasse ja nicht mein, sondern das Geld der Clinic aufbewahrt werde. Es zu verborgen sei demzufolge Diebstahl.

Manchmal versuchte der Kollege weiter mit mir zu verhandeln. Meine Hartnäckigkeit wurde nicht selten quittiert mit dem Satz: „Aber Du bist doch mein Vater!“ Oder: „Du willst also, dass meine Familie verhungert!“

Das „Prinzip Sparkasse“ hatte sich durchgesetzt

Da ich weder sein Vater war und seine Familie auch nicht verhungern sollte, bot ich den Mitarbeitern zwei Maßnahmen an, die sie bald als vorteilhaft erkannten und umsetzten. Einmal konnte jeder von ihnen einen selbst bestimmten Teil des Gehaltes sparen, mit der Aussicht, dafür 5 Prozent Zinsen zu bekommen. Die zweite Maßnahme war: Mit einem Betrag von 1.000 sudanesischen Pfund aus der Kasse der Clinic wurde ein Hilfsfonds gebildet, den einige Vertrauensleute verwalten mussten. Jeder Mitarbeiter war berechtigt, jeweils eine kleine Summe daraus zu leihen – und war verpflichtet, bei der nächsten Lohnzahlung diesen Betrag wieder zurückzuzahlen. Das klappte über einige Jahre hinweg ganz gut, bis dann mal eine „Vertrauensperson“ das Arbeitsverhältnis abrupt beendete und mit der Kasse in unbekannte Gefilde verschwand. Inzwischen hatte sich das „Prinzip Sparkasse“ aber soweit durchgesetzt, dass man den Hilfsfonds auch nicht mehr brauchte.

In einem SPIEGEL-Beitrag von Eugen Gerstenmaier von 1964, den ich anderenorts schon einmal zitiert habe, finden sich diese bemerkenswerten Sätze:

„Mit der Geldwirtschaft westlichen Typs, mit Lohntüte, Erfolgsrechnung und Profit, ist die Mehrheit der schwarzen Afrikaner noch nie in Berührung gekommen. Die archaischen Sozialformen von Großfamilie und Stamm kennzeichnen heute noch die afrikanische Gesellschaft und damit das Bild der afrikanischen Staaten.“

Daran hat sich in den Gegenden Afrikas, die ich kennenlernen durfte, bis heute nichts geändert. Der EH, dem es gelingt, das wenigstens ansatzweise in einem begrenzten Rahmen zu durchbrechen, darf sich glücklich preisen.
 

Ullrich Drechsel, geboren 1950 in Sachsen, ist gelernter Mechaniker, arbeitete bis in die Mitte der 1990er Jahre als Diakon für die Evangelisch-Lutherische Landeskirche Sachsens und war danach als Koordinator medizinischer Projekte für Albanien und Kosovo tätig. Als Entwicklungshelfer wurde er von 2008 bis 2013 in den Südsudan und seit 2014 nach Albanien entsandt (bis Ende 2019).