Ich hätte es ahnen können: Kaum hatte ich auf dem Sessel meiner ersten Stelle im Dienste des Landes Baden-Württemberg Platz genommen, da erschien auch schon ein Berater in meinem Zimmer. Während ich mit Schlips und Kragen dasaß, trug er Jeans, ein offenes Hemd und einen Pulli mit V-Ausschnitt – ein Revolutionär gewissermaßen. Man schrieb November 1969, und über diesen Monat dichtete schon Heinrich Heine: „Im traurigen Monat November war's, die Tage wurden trüber“. Den Berater focht das allerdings nicht an. Mit der professionell guten Laune, die für diesen Berufsstand typisch (und überlebensnotwendig) ist, schwenkte er einen Fragebogen (was sonst?) und erklärte bündig sein Anliegen: Bedarfserhebung für den Neubau des Landratsamtsgebäudes. Da konnte und durfte ich natürlich nicht nein sagen und beantwortete brav alle Fragen. Außerdem gab ich noch einiges in Prosa zum Besten, das sich dann später wortwörtlich im Abschlussbericht wiederfand, für den der Landkreis stolze 80.000 D-Mark hinblättern musste (Spaß beiseite: Die Zahlung erfolgte natürlich bargeldlos durch Überweisung, die es damals schon gab. Meinen Lohn als Werkstudent erhielt ich dagegen in den Jahren 1961/62, wie die regulären Arbeiter auch, noch in der Lohntüte).

Wie gesagt: Ich hätte es ahnen können. Berater in der öffentlichen Verwaltung sind wie die Schmuck-Verkäufer in Kathmandu: Kaum hast du ihnen den Rücken zugedreht, stehen sie schon wieder vor dir. Sie sind allgegenwärtig und von bewundernswerter Hartnäckigkeit. Ihr Wissen ist natürlich umfassend und immer „state of the art“. Die Tagessätze schwindelerregend. Aber Qualität hat nun mal ihren Preis.

Die Zahl der Berater, mit denen ich im Laufe meines fast 37-jährigen Berufslebens zu tun hatte, ist mir nicht mehr in Erinnerung. Es dürften aber gut zwei Dutzend gewesen sein. Alle namhaften Consulting-Firmen waren vertreten. Außerdem habe ich mich mit Kollegen aus der Bundesverwaltung sowie aus anderen Ländern zu diesem Thema ausgetauscht. Das Ergebnis war immer das gleiche: Obwohl in den Ministerien und Behörden von Bund und Ländern der geballte Sachverstand aus allen möglichen Bereichen versammelt ist, braucht man externe Beratung. Das ist Fakt. Die Frage ist, warum? Die einzige Antwort, die ich gefunden habe, stammt von Jesus: „Ein Prophet gilt nirgends weniger als in seinem Vaterland und im eigenen Hause“ (Matthäus 13, 57), bestätigt durch Johannes 4, 44: „Denn er selber, Jesus, bezeugte, daß ein Prophet daheim nichts gilt.“

Ein Bekannter, dessen international agierender Arbeitgeber einen bedeutenden Auftrag aus dem Bundesfinanzministerium erhalten hatte (natürlich ordnungsgemäß nach öffentlicher Ausschreibung), erzählte voller Staunen, dass die Ministerialbeamten, mit denen er Kontakt hatte, mehr von der Materie verstanden hätten als er und seine Kollegen. Eine andere weltweit tätige Consulting-Firma hatte ein beachtliches Einsparungspotenzial bei einer öffentlichen Einrichtung errechnet. Der Berechnung lag die Annahme zugrunde, wenn der Kaffeeautomat an zentraler Stelle angebracht wurde, würde sich der täglich zweimalige Weg jedes Mitarbeiters um eine bestimmte Zeit verkürzen; die dadurch jährlich eingesparten Stunden multipliziert mit dem jeweiligen Stundenlohn ergab die Einsparung. Das ist Kreativität, die den Sesselfurzern in den Amtsstuben einfach abgeht.

Woher kommt denn nun der Sachverstand?

Ich selbst gehörte mal der Geschäftsstelle einer Kommission bundesweiter Experten an (den Vorsitz führte ein ehemaliger Bundesminister), die der Ministerpräsident höchst persönlich berufen hatte, um neue Ideen für politische Initiativen zu gewinnen. Die Mitglieder der Geschäftsstelle (Beamte aus den beteiligten Ministerien) hatten vereinbart, der Kommission auf Wunsch zuzuarbeiten, aber keine eigenen Vorschläge zu machen. Der externe Sachverstand war ja gefragt. In der dritten Sitzung wurde dieser Vorsatz einstimmig vom Tisch gefegt und die Geschäftsstelle verdonnert, zu jeder Sitzung Arbeitspapiere vorzulegen, die dann von der Kommission beraten und gegebenenfalls verabschiedet werden sollten. Was dann auch geschah. Am Ende stammten rund drei Viertel der Vorschläge für die Regierung aus der eigenen Ministerialbürokratie. Nichtsahnend dankte der Ministerpräsident beim abschließenden Mittagessen, an dem auch die Ministeriumsvertreter teilnehmen durften, den Kommissionsmitgliedern und belehrte die Beamten mit überlegenem Lächeln, was dabei rauskäme, wenn sich die öffentliche Hand den Sachverstand der freien Wirtschaft zunutze mache. Meine Kollegen und ich nahmen das mit dem für solche Situationen stets paraten Pokerface zur Kenntnis.

Ein Studienfreund, mittlerweile Hochschullehrer, dem ein Untersuchungsauftrag aus einem Ministerium winkte, machte den Minister bei einem Vorgespräch darauf aufmerksam, dass zu diesem Thema schon zwei Gutachten für sein Haus vorlägen. Darauf der Minister (sinngemäß): Mag sein, aber noch keins aus meiner Amtszeit. Auch ein Argument.

Vor langer Zeit hatte ich mal Gelegenheit, an einem Seminar von Masaaki Imai, dem Kaizen-Papst, in Zürich teilzunehmen (laut Teilnehmerliste war ich der einzige Vertreter aus der öffentlichen Verwaltung), dessen Kernbotschaft lautete: „Go to gemba and look for gembutsu (etwa: Geh vor Ort und schau, wie es dort läuft). Politiker machen das immer wieder – aber nach vorheriger Ankündigung, mit großer Entourage und handverlesenem Publikum, dabei sehen sie natürlich nicht die Wirklichkeit, sondern Potemkinsche Dörfer.

Wenn jetzt die Berater-Praxis des Bundesverteidigungsministeriums auf der Hardthöhe in Bonn (1.270 Stellen) und im historischen Bendlerblock in Berlin (940 Stellen) moniert wird, kann das wohl nur vollkommen ahnungslose Zeitgenossen überraschen.

Dabei ist es nun wirklich kein Trost, dass das Berater-Unwesen in den großen Konzernen noch schlimmere Blüten treibt. „Die Branche läuft heiß, jede noch so banale Weisheit lässt sich offenkundig zu Geld machen.“